近年來一個頗為惹眼的趨勢是，越來越多的四大會計師事務所合伙人和投資銀行的高級主管跳槽到行將上市的本土大型國企或面臨融資的成長型民營企業(yè)擔任CFO一職，其積累多年的全球金融圈人脈資源恰恰是他們能在短時間內(nèi)或呼風喚雨或扭轉乾坤的最大本錢。

　　以搜狐公司前任CFO古永鏘為例，1999 年古永鏘辭去富國投資副總裁的職務，出任搜狐CFO之際，正值國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)瘋狂融資階段。張朝陽迫切尋找的正是一個能讓搜狐吸引投資人注意的CFO，擁有多年投資公司背景的古永鏘也的確利用其豐富的人脈關系單槍匹馬完成了搜狐上市前的四輪融資，其恰到好處的融資節(jié)奏為搜狐渡過互聯(lián)網(wǎng)寒潮和后來的成功上市做出了舉足輕重的貢獻。

　　事實上，恰恰是高度強調人脈關系的投資銀行圈子造就了古永鏘出色的積累和駕馭人脈資源的能力。

　　目前，從高盛、美林到花旗集團，華爾街各大投資銀行的主管中，已經(jīng)出現(xiàn)了愈來愈多中國大陸籍的新面孔。這些新型的投資銀行家個個精明干練，政治嗅覺靈敏，撮合交易的能力一流，成為華爾街公司爭相挖掘的對象，年薪動輒高達1000萬美元。這群華裔投資銀行新星大多在1980年代赴美深造后返鄉(xiāng)，如今在中國大陸一連串巨額跨國交易中扮演著舉足輕重角色。以高盛高華公司總裁方風雷、美林公司中國區(qū)總裁劉二飛、摩根士丹利公司中國投行業(yè)務聯(lián)席主管竺稼、摩根大通銀行中國部主席兼行政總裁李小加、花旗中國投資銀行業(yè)務孫瑋等為代表的這群超級經(jīng)紀員的待遇高，與其說是以核心投資銀行專業(yè)取勝，不如說他們的人脈關系良好、深諳穿針引線的門道，通過與大陸位高權重的官員良好溝通，能引導橫跨“中”西的交易在曲折復雜的路程中趨吉避兇。

　　當然，比起來資本市場的圈子經(jīng)濟，也許更多的本土CFO在人脈關系的厚度和深度上自愧弗如，但這并不代表一個成功的CFO難以建立更有利于工作開展的外部交際圈。

　　“財務人員給人的傳統(tǒng)印象往往是刻板、不善言談，但如果一個CFO的個性也是這樣的話，那他很難成功扮演這個角色。作為一個企業(yè)資源的掌控者和調度者，CFO應該有更廣泛的交際圈子，不要單純拘泥于銀行、稅務、審計和事務所等傳統(tǒng)意義上的業(yè)務伙伴。如今商業(yè)環(huán)境的變動頻率很快，新的投資機會不斷閃現(xiàn)，政策更迭的速率也很快，僅僅從信息的獲取這一單一角度來看，CFO就應有必要盡可能增強外部的交往。”史軍認為廣泛的交往能夠為財務總監(jiān)提供極大的支持。

　　中新資產(chǎn)管理公司財務總監(jiān)李崢嶸就是一個善于駕馭人脈關系的行家里手，“市場競爭環(huán)境的改變，促使眾多企業(yè)從多元化向打造核心戰(zhàn)略轉型，伴隨著企業(yè)種種變革的推進和資本市場的開放，財務總監(jiān)很自然地被提升到戰(zhàn)略管理者的角色。CFO們要各顯神通，運用更廣泛的融資手段和社會關系，參與到企業(yè)上市、投資和利潤分配決策中來。在上市階段，企業(yè)需要跟政府主管部門、投資銀行、證監(jiān)會、投資商、大型企業(yè)等方方面面進行聯(lián)系，如果CFO擁有自己的金融圈，廣泛結交銀行、資本市場、戰(zhàn)略投資等方面的人士，就能為企業(yè)爭取良好的外部環(huán)境，有利于上市融資。我曾經(jīng)幫助一家集體企業(yè)性質的農(nóng)產(chǎn)品公司到境外上市。首先，對該企業(yè)進行了資產(chǎn)重組，將優(yōu)良資產(chǎn)集中到一起，剝離不良資產(chǎn)，以吸引資本市場的資金投放，將盤子做大。因為我在金融界有廣泛的人脈，很快就幫企業(yè)找到了在上市地有資格認定的海外保薦人，并讓其將買下的所有股票進行分銷。為了籌集上市資金，我又調動了自己在銀行界的資源，廣攬實力雄厚的投資者，順利地幫助這家公司解決了上市費用。”

　　入選影響美國歷史進程的25個人物的史蒂芬·柯維在其暢銷全球的《高效能人士的七個習慣》一書中創(chuàng)造性地提出了“感情賬戶”的概念，為人脈關系的搭建梳理出科學高效的體系。我們相信史蒂芬·柯維給出的存入感情存款的六種方式同樣適用于有著傳統(tǒng)中華美德的本土CFO們——理解別人、注意小節(jié)、信守承諾、闡明期望、誠懇正直和勇于道歉。

　　習慣四、善于幫助別人成功

　　說起財務，往往有一個永恒的話題，就是財務部門和業(yè)務部門之間的沖突。

　　以目前買方市場中常見的賒銷管理為例，作為銷售部門首先希望貨鋪出去的越多越好，這樣可以增大銷售的機會和市場占有率。而作為財務部門則首先希望控制信用風險，把壞賬盡可能消滅在萌芽狀態(tài)，因此就很容易形成一組天然的矛盾。

　　再以沖突發(fā)生最激烈的預算制訂為例，目前本土企業(yè)的預算制訂過程通常存在以下幾個比較突出的問題：

　　第一、企業(yè)的預算常常游離于企業(yè)戰(zhàn)略之外。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預算管理，就會過于重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，看不到方向的業(yè)務部門當然會牢騷滿腹;

　　第二、企業(yè)的預算與真實的市場環(huán)境相去甚遠。目前國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常以封閉的心態(tài)搞預算，在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個預算指標體系難以使業(yè)務部門更信服;

　　第三、企業(yè)的預算往往淪為壓指標游戲，企業(yè)編制的預算缺乏必要的客觀性。很多時候為了增長的需要，企業(yè)會以歷史指標值和過去的活動為基礎，再人為確定一個增長率來確定未來的預算指標值。這樣一來預算就變成一個壓指標的過程，勢必引起業(yè)務部門的強烈反彈。

　　在本刊“2005年中國CFO生存狀況調查”中發(fā)現(xiàn)了彼此相關的兩組數(shù)據(jù)，有16%的受訪者認為“與業(yè)務部門的沖突”是其最大挑戰(zhàn)，同時有65.09%的受訪者拿出大量的時間和精力去了解業(yè)務部門的需求。這兩組數(shù)據(jù)本身說明，一方面財務與業(yè)務之間的矛盾是毋庸諱言的，但另一方面本土CFO也在努力地尋找辦法解決。

　　“首先，對立肯定是無助于解決問題的。公司內(nèi)不同的部門只是決定了不同的思考出發(fā)點，但實際上雙方要達到的目的應該是一致的。”泰德集團財務總監(jiān)董小琪非常善于換位思考，“重要的是建立一種和業(yè)務部門之間的信任機制，財務部門要成為業(yè)務部門的決策助手，去幫助業(yè)務部門實現(xiàn)業(yè)務流程的標準化、提高風險控制能力、削減營銷成本等原本財務自己費力不討好去做而實際上沒有足夠能力去做的事情。”

　　按照《新教倫理與資本主義精神》一書的作者馬克斯·韋伯的分析，社會生活中實際存在三種合法權力，即法定權力、傳統(tǒng)權力和超凡權力。法定權力來源于法律的賦予;傳統(tǒng)權力來源于繼承和傳統(tǒng)習慣;超凡權力來源于對領導者英雄主義和模范品質的崇拜。據(jù)此，西方一些領導學理論研究學者推演出企業(yè)領導者權力的三個來源：一是角色力量，即伴隨職務產(chǎn)生的權力;二是人格力量，即通過個性產(chǎn)生的力量;三是專家力量，即來自知識和技能產(chǎn)生的力量。因此，在實踐領導力的過程中，權力的所有來源都是存在的，不能完全依賴一種來源。

　　“我一有時間的話就會約公司的某個副總裁一起在公司吃工作午餐，可以談業(yè)務，也可以不談業(yè)務。我認為這有助于建立一個彼此互信的業(yè)務搭檔關系。而且，我本身也兼任過e龍大客戶部總經(jīng)理，來e龍之前我在杭州一家五星級酒店擔任財務總監(jiān)，在酒店業(yè)有很好的人脈關系，恰好可以幫助對接e龍的服務。這樣一來，我和業(yè)務部門的共同語言就更多了，彼此之間的交流沒什么障礙，很容易把一些問題處理掉。”看起來陳靜更愿意運用專家的影響力來實現(xiàn)自己的意圖。

　　陳靜的做法具有很強的現(xiàn)實意義。面對日益嚴苛的監(jiān)管標準和成本不斷削減的需要，許多財務部門已經(jīng)開始改變信息提供的方式以應對來自內(nèi)、外部的各種壓力。以往習慣于事后監(jiān)管的財務部門將越來越多地在企業(yè)中扮演決策顧問的角色，為業(yè)務部門提供策略方面的建設性建議。

　　為此，本土CFO們要迅速轉變思想觀念，意識到財務部門正在由企業(yè)運營信息的搜集者與提供者轉變?yōu)檫@些信息的解釋者和咨詢者，要由以提供多項任務和交易導向活動的信息為主,向為具體業(yè)務部門提供更多決策支持和信息分析轉變。從這個意義上說，CFO不應再像過去一樣僅僅將目光局限于財務與會計內(nèi)部的效率改良，而要把財務部門的成功通過業(yè)務部門的成功來實現(xiàn)。這就需要CFO精通業(yè)務，了解企業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和競爭環(huán)境等，這樣才能向業(yè)務部門描述即將作出的決策將對財務指標產(chǎn)生怎樣的影響，企業(yè)資源將如何配置，哪些企業(yè)目標將不能實現(xiàn)等，進而使得業(yè)務部門在專家智慧的幫助下提高運營效率。