有關于財務管理的論文
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探索我國企業(yè)集團財務公司資金管理問題及對策
前言：繼1716 年法國誕生了全球第一家財務公司后，財務公司在歐美各國也陸續(xù)出現(xiàn)并取得快速發(fā)展。在我國，中國人民銀行1987 年批準設立了第一家企業(yè)集團財務公司,從而拉開了中國企業(yè)集團產(chǎn)融結合的帷幕。到目前為止，我國財務公司已經(jīng)涉及石油、化工、鋼鐵、電力、煤炭等多個國民經(jīng)濟行業(yè)，企業(yè)集團財務公司無論從規(guī)模還是資金管理上均取得了較大的進步,已經(jīng)成為金融市場上不可忽視的發(fā)展力量。
根據(jù)國資委、銀監(jiān)會2014 年10 月共同下發(fā)的《關于進一步促進中央企業(yè)財務公司健康發(fā)展的指導意見》，已經(jīng)明確了財務公司服務集團資金集中管理的基本定位，也為集團財務公司的進一步發(fā)展指明了方向。作為非銀行金融機構和集團企業(yè)的資金歸集平臺，我國企業(yè)集團財務公司還需認真、全面分析自身存在的問題，不斷進行改進和創(chuàng)新，從而進一步加強對企業(yè)資金的集中管理，為企業(yè)集團的發(fā)展提供保障。
一、企業(yè)集團財務公司資金管理的重要性
其一，資金管理是財務公司運營的基礎，財務公司作為一個專門經(jīng)營資本的組織，是無法離開資金獨立存在和經(jīng)營的，企業(yè)集團對資金的管理需求更是遠超一般企業(yè)，做好資金管理工作對財務公司尤為重要。其二，資金管理通過交易內(nèi)部化更好地為集團服務，資金管理的目的就是實現(xiàn)企業(yè)管理的集約化，通過資金可以促使企業(yè)粗放型向集約型轉變，降低集團公司財務費用，提高公司資金使用效率，滿足企業(yè)集團長遠發(fā)展的資金需要，加快集團公司資產(chǎn)一體化經(jīng)營的進程。其三，資金管理是財務公司金融服務職能的最佳體現(xiàn)，企業(yè)集團財務公司為本企業(yè)提供金融業(yè)務服務，滿足集團公司不斷擴張對資金的需求，而企業(yè)集團財務公司本身的金融經(jīng)營范圍是圍繞本單位業(yè)務發(fā)展需求而展開的，以實現(xiàn)企業(yè)集團利益的提升。四是通過資金紐帶加強集團企業(yè)的凝聚力，財務公司在資金管理中時常會吸納企業(yè)成員為股東，形成共同的資金紐帶，并通過資金加大各下屬單位的聯(lián)系，形成相互支持共謀發(fā)展的良好局面。
二、我國企業(yè)集團財務公司資金管理存在的問題及原因分析
我國財務公司從1987 年的8 家發(fā)展到2015 年的224 家，數(shù)據(jù)顯示，2015 年財務公司全行業(yè)實現(xiàn)利潤總額757.76 億元，同比增長8.42%，實現(xiàn)凈利潤584.08 億元，同比增長9.15%。我國財務公司取得一定發(fā)展和進步，但仍然存在一些問題，如專業(yè)人才缺乏、資金管理意識差、信息化管理條件有待提高、監(jiān)管力度不足等，產(chǎn)生這些問題的原因不僅有來自財務公司自身管理方面的，還有外部機構和政策的影響，如國家政策限制多，銀監(jiān)會對財務公司要求多，而相關監(jiān)管制度又不完善，此外一些集團企業(yè)財務公司還存在服務對象的限定性和機構調(diào)協(xié)的封閉性問題，一定程序上都限制了資金管理水平的提高。我國企業(yè)集團財務公司資金管理問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：
(一)財務公司融資渠道不夠多元化。當前，不少企業(yè)集團財務公司存在資產(chǎn)負債狀況不合理的情況，集團資產(chǎn)大部分都來源于負債，真正來源于投資者的資金較少，這些負債中很大部分又來源于集團所屬的子企業(yè)存款，負債的結構不夠合理，有待調(diào)整。企業(yè)在融資渠道上主要依靠內(nèi)源式的子單位存款融資，這直接導致財務公司短期負債過多，缺少能夠長期使用的資金。
(二)對資金管理風險意識有待提高。企業(yè)集團資金管理包括預算管理、籌資管理、投放管理以及風險管理，管理意識包括規(guī)范意識、效益意識和風險意識，這里都提到了風險這一概念，實踐也證明，企業(yè)對風險的管控直接影響其效益的提高，健全的風險管理體系是資金管理達到最優(yōu)模式的保障。但是，一些集團企業(yè)對資金管理的重要性缺乏正確認識，企業(yè)管理者缺乏資金的規(guī)范意識，重效率，卻忽視規(guī)范的審批流程。
(三)專業(yè)人才缺乏。中國銀監(jiān)會對財務公司人員設置有明確要求，如應有豐富行業(yè)管理經(jīng)驗的戰(zhàn)略投資者作為股東，或經(jīng)營團隊中至少有一名高級管理人員和一名專業(yè)風險管理人員，又或?qū)唧w從事財務工作人員的工作年限有要求等等，總之，企業(yè)集團財務公司對金融專業(yè)的人才要求是比較高的。目前，仍有部分企業(yè)的金融人才配置達不到要求，管理層復合型人才缺乏，財務團隊人員水平也是參差不齊，人員結構也不合理，一定程度上制約著財務公司管理水平的提高。
三、改善企業(yè)集團財務公司資金管理的對策
財務公司利用多種金融功能和創(chuàng)新金融產(chǎn)品，通過資金的積極運作，實現(xiàn)集團資金的保值增值。但我國財務公司的發(fā)展時間較短，各項金融功能尚不完善，資金來源渠道狹窄成成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。財務公司應開拓創(chuàng)新，突破原有的資金籌資格局，尋找新的籌資渠道，為協(xié)調(diào)和控制。要使企業(yè)整體成本最低，就需要各相關企業(yè)協(xié)作完成。
(2)重要性原則。由于企業(yè)整個價值鏈的資源和實力有限，價值鏈成本的優(yōu)化應當遵循成本效益原則。企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的，因此，基于價值鏈的企業(yè)成本管理應是一種更具針對性的成本管理行為，應利用價值工程等分析手段找到在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的關鍵點，將成本管理重點放在對價值鏈整體成本和競爭優(yōu)勢起關鍵作用的環(huán)節(jié)上，對關鍵點投入更多的生產(chǎn)資料以保證產(chǎn)品特色和優(yōu)勢。
(3)顧客需求導向原則。企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開，這是由價值鏈的內(nèi)在特性決定的，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)，以及物流和售后服務都要由下游客戶的需求拉動，而企業(yè)對上游供應商的需求又拉動了上游企業(yè)的運行。因此，基于價值鏈的成本管理應是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
四、價值鏈成本控制策略
(一)外部價值鏈成本控制策略。
(1)開展全面預算管理，盡量多渠道融資，降低財務費用?？茖W開展全面預算，通過事前周密計劃、事中有效管理、事后綜合反饋，促進財務預算控制的高效有序進行。優(yōu)化預算管理，杜絕信息孤島。促進資源優(yōu)化與信息共享，基于企業(yè)運營狀況、資金流量、資產(chǎn)構成，科學開展業(yè)務與財務預算。
(2)合理進行價值鏈上下游的整合，處理好與上下游的關系。上游供應商和下游客戶的活動方式如何，直接影響到企業(yè)產(chǎn)品成本或者企業(yè)效益。企業(yè)應和上游設備供應商建立良好、穩(wěn)定的合作關系，達到互利共贏。
(二)內(nèi)部價值鏈成本控制策略。
(1)要合理組織人力物力，降低工程成本。各個職能機構對各流程進行并行執(zhí)行，緊密合作，互相制約，爭取高質(zhì)量低成本。
(2)進行企業(yè)流程再造，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，不斷進行價值鏈的改進。非增值作業(yè)對于最終產(chǎn)品的形成沒有貢獻，消除它們不但不會影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，還能減少人力物力財力的投入，降低產(chǎn)品成本。對于增值作業(yè)可分為低效作業(yè)和高效作業(yè)，企業(yè)應客觀準確判斷出價值鏈中的低效作業(yè)，盡可能提高其生產(chǎn)效率。價值鏈中各個價值活動都是相互關聯(lián)，相互影響的。低效作業(yè)會影響到其他價值活動的生產(chǎn)行為，無形中提高了產(chǎn)品成本。
(3)重視培養(yǎng)專業(yè)人才。價值鏈成本管理是一種新型的、具有戰(zhàn)略意義的管理方法，因此，要想實施基于價值鏈的成本管理，就要加強成本管理建設，而這些都需要企業(yè)擁有一支高素質(zhì)的專業(yè)技術人才。
因為價值鏈成本管理所需要的各種有效信息往往是跨專業(yè)、跨部門、跨學科的，所以只有真正了解現(xiàn)代管理方式的專業(yè)人才，才能從復雜的經(jīng)濟環(huán)境中區(qū)別各種來自企業(yè)外部信息的真實性和可靠性，從而找到企業(yè)真正需要的信息資源。
探討我國企業(yè)財團管理存在的問題
一、我國企業(yè)集團財務管理存在的問題
1.資金管理制度不健全。部分企業(yè)集團的資金管理制度不健全，集團內(nèi)部的資金管理混亂，如審批不嚴、支出控制松懈、使用不當、應收賬款的周轉率低下、發(fā)票無專人管理、多頭開戶、白條抵庫、坐支現(xiàn)金等現(xiàn)象嚴重，導致企業(yè)資金流失、資金短缺、流動不順暢，從而降低了資金的使用效率。企業(yè)集團所有生產(chǎn)經(jīng)營活動的核心就是企業(yè)集團公司的資金管理，它能夠直接反映企業(yè)集團的經(jīng)營管理水平高低和經(jīng)營效益的好壞。增強企業(yè)集團資金管理，可以提升集團資金的利用率，對提高企業(yè)集團的經(jīng)濟效益也很有用。因此，建立一個完善和健全的企業(yè)集團資金管理體系很有必要。
2.集團財務監(jiān)督缺乏力度。當企業(yè)集團開始擴大經(jīng)營范圍，增大業(yè)務量，下屬公司數(shù)量開始變多時，總公司需要下放一部分財務管理權給分公司，便于管理。但是下放的財務權力需要受到監(jiān)督，而多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)的問題就是企業(yè)集團財務監(jiān)督力度不夠，這樣會造成下屬公司的權力無人制約，會造成行為失控。財務監(jiān)督制度不夠系統(tǒng)和完善，監(jiān)督方法和手段也比較落后，造成監(jiān)督效率低下。此外，少許傳統(tǒng)家族企業(yè)和多數(shù)私營企業(yè)，高度合并企業(yè)所有權和經(jīng)營權，企業(yè)領導者集權現(xiàn)象越來越嚴重，公司職員也多為家族親密成員。他們多數(shù)都缺少財務管理的相關專業(yè)知識，越級越權行事、爭權奪利現(xiàn)象已經(jīng)成為家常便飯，導致財務管理異常混亂、財務監(jiān)控管理松散、會計信息也嚴重失真，最終頻繁產(chǎn)生企業(yè)集團財務監(jiān)督狀況的問題。有些企業(yè)集團缺乏財務信息預警系統(tǒng)，一旦企業(yè)集團內(nèi)部出現(xiàn)財務危機，便不能及時的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，最終造成巨大的損失。
3.財務管理觀念落后、法規(guī)缺失。有部分企業(yè)，特別是有些小型民營企業(yè)，經(jīng)驗管理仍然占主導地位，企業(yè)經(jīng)營者唯我獨尊、想當然、亂指揮、等級觀念森嚴，不虛心接受下屬的建議與意見，管理觀念淡薄。有些企業(yè)的財務管理依然停留在傳統(tǒng)的記賬做賬上，不重視企業(yè)集團的財務管理工作，對預算、決算和執(zhí)行財務計劃沒有從根本上重視起來，忽視了財務管理的重要性，這對企業(yè)進步形成極大阻礙。同時，企業(yè)集團財務管理法規(guī)也不夠完善，一方面使得企業(yè)集團內(nèi)部管理體系的建立缺少理論依據(jù)和引導標準，對企業(yè)集團的長期發(fā)展極為不利。另一方面，企業(yè)的財務管理制度混亂空缺，出現(xiàn)違規(guī)、虛假、造假鉆法律的漏洞，甚至出現(xiàn)違反法律的情況存在。有些企業(yè)集團以靜態(tài)意識進行常規(guī)管理，很少積極主動關注外界和內(nèi)部的變革趨向，也很少去動態(tài)的完善和修正企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。有些企業(yè)集團缺少風險和競爭意識，或者刻意回避風險，只滿足于賺取微薄利潤，錯過了大好的發(fā)展機會，導致在激烈的市場競爭中淘汰。
4.績效考核和財務激勵制度效率低下。目前大多數(shù)企業(yè)集團在績效考核中存在推廣困難、時間安排沖突、員工參與度不足、考核內(nèi)容和發(fā)展戰(zhàn)略相脫離、考核缺少量化指標、考核與崗位職責脫節(jié)、績效目標不客觀也不現(xiàn)實，沒有形成有效的反饋機制等等。整個績效考核體系形同虛設，員工產(chǎn)生逆反心理，達不到考核目標，導致人才流失。
在企業(yè)的財務激勵制度方面，很多企業(yè)集團缺乏有效的激勵手段，企業(yè)員工在付出了勞動之后，沒有得到相應的回報，從而心灰意冷，消極懈怠，不愿再為企業(yè)付出。另外，一些家族式企業(yè)仍然采取傳統(tǒng)的任人唯親方式，而不是任賢任能，這對企業(yè)集團的長遠向前發(fā)展是極為不利的。還有部分企業(yè)盲目追求利益最大化，忽視與員工的互動交流，只是簡單地給予員工物質(zhì)獎勵，忽視了對員工的精神激勵。出現(xiàn)這些問題的原因就是企業(yè)集團的財務激勵和約束機制不夠健全和完善，這樣會降低企業(yè)員工的工作積極性。5.財務管理透明度和人員素質(zhì)不高。財務信息是資本市場的一個重要基礎，財務信息的靈魂就在于它的透明度。我國資本市場總體上存在著財務透明度不高的問題。上市公司財務透明度的缺乏會動搖投資者的信心，影響資本市場的穩(wěn)定進行和運轉。只有提升財務透明度，我國的經(jīng)濟情況才能夠得到健康的發(fā)展，資本市場才能夠得到完整構建。少許上市公司的管理層出于利益的驅(qū)使，虛假披露財務信息。
相關法律法規(guī)不夠嚴密，在具體操作上對一些出現(xiàn)的問題無法進行歸納和解決，使得上市公司在公布會計信息時有空可鉆。財務人員作為財務工作的執(zhí)行者，他們的實力影響著企業(yè)的長遠利益。部分企業(yè)集團的財務會計職員的知識結構狹小，會計電算化實際操作技能低下，不適應新時代企業(yè)對會計人員的素質(zhì)要求，部分財會人員甚至沒有通過專業(yè)培訓，也沒有取得相應的證書，不能處理復雜的會計業(yè)務，不懂得記賬報賬知識，給企業(yè)造成損失。
二、加強企業(yè)集團財務管理的對策
1.重視資金的控制和管理。企業(yè)集團有必要創(chuàng)建一個有效的資金控制制度，優(yōu)化資本結構，做好事前和事后控制。建立統(tǒng)一的資金管理制度，加強集團總部對資金周轉的集中控制，合理調(diào)轉資金流向，加快資金的周轉，提高資金使用效率。建立嚴格的資金監(jiān)控制度，加強對其下屬集團的資金監(jiān)控和嚴格管理資金流向，避免出現(xiàn)重大的財務風險問題，預防下屬企業(yè)隨意動用資金，作出損害集團公司利益的行為。推行全面的資金預算制度，根據(jù)企業(yè)集團以往的經(jīng)濟活動和財務信息等制定出合理的財務預算目標，保證資金使用到位，嚴格控制資金的使用。改善企業(yè)集團資金管理運轉體系，增強企業(yè)集團資金的集中治理，健全資金結算制度，加強資金運轉籌劃的管理。企業(yè)集團還可以靠自身實力來進行統(tǒng)一的資金籌劃和調(diào)配，降低資金籌措成本，保證資金能夠在子公司之間得到合理分配，這樣就會降低集團資金成本。企業(yè)集團還應該加強對流動資金的管理，加快資金周轉速度，提高資金利用率，這樣才能保證集團的可持續(xù)發(fā)展。
2.完善財務監(jiān)督體系、實行有效的財務監(jiān)督。企業(yè)集團應當聯(lián)系本身實際情況，按照自身特色，制訂一個可靠公道的財務規(guī)范，逐步建立和健全財務監(jiān)督制度，對企業(yè)集團的財務工作執(zhí)行全方位的治理和監(jiān)督。加強內(nèi)部和外部監(jiān)督、建立完善的財務監(jiān)督體制來應對企業(yè)財務監(jiān)督不力的狀況。內(nèi)部監(jiān)督制度主要包括：所有參與財務工作的會計人員需要互相制約;所有重大經(jīng)濟事項的決定需要經(jīng)過上級批示后作出決定;所有的會計材料都需要經(jīng)過內(nèi)部審計，內(nèi)部審計只對公司負責，保證整個企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展。外部監(jiān)督包括政府部門的監(jiān)督和社會公共審計部門的監(jiān)督。政府監(jiān)督主要是指政府相關財務部門對企業(yè)單位的會計工作進行監(jiān)督。社會監(jiān)督主要是指會計師事務所的注冊會計師接受公司委托，對企業(yè)集團對外公布的會計報告進行審計和監(jiān)督。創(chuàng)建一個有效和符合規(guī)范的財務預警系統(tǒng)，聯(lián)系企業(yè)本身的財務特色，確保及時應對危機。
3.更新財務管理觀念、健全內(nèi)部財務管理體制建設。部分民營企業(yè)者需要加強自身的財務管理觀念，摒棄以前的傳統(tǒng)記賬思維，破除經(jīng)驗管理的觀念，努力提升自身素質(zhì)，招聘高級財務管理人才，普及財務管理經(jīng)驗。企業(yè)集團應該重視在財務管理的基礎上提高集團的資金運轉速度，要對企業(yè)的預算管理、決算審計和資金劃撥給予足夠的重視。企業(yè)應運用先進的戰(zhàn)略性管理經(jīng)驗，向西方國家學習，將財務管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結合在一起，不同的戰(zhàn)略模式，應該采取不同的財務管理觀念。內(nèi)部財務管理體制的健全有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，有利于企業(yè)業(yè)務水平的提高。因此，在國家政策和法律的支持下，企業(yè)應該從自身發(fā)現(xiàn)問題，找到企業(yè)財務管理的薄弱環(huán)節(jié)和存在的潛在風險，在新的會計制度的指引下，根據(jù)自身的特點，制定適合本企業(yè)集團的財務制度，明確每個會計人員的職責，讓每個企業(yè)員工都知道自己承擔的責任。企業(yè)的資金籌集、流動資產(chǎn)管理、固定資產(chǎn)管理、成本費用管理、收入管理、企業(yè)的經(jīng)營利潤及其分配都需要建立一個財務管理制度來規(guī)范。
4.建立健全業(yè)績考核制度和獎勵制度。為了最大程度的激勵職員發(fā)揮個人潛能，提升職員工作效率，進而提升集團公司整體效益，為員工薪水、潛力開發(fā)和職位調(diào)整提供一個科學有效的依據(jù)，企業(yè)集團需要創(chuàng)建一個完善的績效考核制度和獎勵制度?？己酥贫仁瞧髽I(yè)集團領導對職員工作進行綜合評價的一種途經(jīng)，關系到員工的自身利益，各部門互通有無，交流更多的信息，通過思想溝通、日常討論來增進成員之間的感情，匯集凝聚力，更好地提高公司效益。對公司職員的績效考查務必嚴格遵守公開、公平、公正的準則，依據(jù)公司的各項規(guī)章制度和人事記載，對員工的綜合成績舉行客觀公正的估量和評價。
對職工要注重考核本人的工作任務量、工作完成狀況、任務難度、解決問題實力、專業(yè)知識程度、綜合創(chuàng)新水平、分析問題能力、協(xié)作處理能力、服務意識、奉獻精神和組織領導能力等等。在績效考核的基礎上，集團公司必須建立完善嘉獎制度，這些獎勵既包含上漲工資、提升職位、多發(fā)各項補助等物質(zhì)獎勵，還包括公開表彰、提高聲威等精神獎勵。始終保持物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵結合的準則。在物質(zhì)鼓勵的同時，務必要增強職員的愛崗敬業(yè)精神的培養(yǎng)和提升職業(yè)道德教育水平。
5.完善信息披露和監(jiān)督制度，提高財務人員業(yè)務水平。企業(yè)所披露的信息要具備真實性、公正性、充分性和重要性。集團公司應該制定統(tǒng)一的內(nèi)部財務信息報告制度，建立財務信息質(zhì)量標準和財務信息報告標準，規(guī)范財務信息報告內(nèi)容結構，比如，會計報表及其附表、重大財務事項、重大投資狀況、經(jīng)營項目、投資與擔保、預算執(zhí)行情況和應收款項及其存貨等，子公司需要按照規(guī)范的模式來定期向集團公司報送內(nèi)部報告，便于集團公司進行財務分析。
人才是企業(yè)集團最大的資本，專業(yè)知識尤為重要，尤其是財務管理方面的專業(yè)知識，企業(yè)唯有足夠重視專業(yè)人才的培養(yǎng)，才能逐步做大生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，才能做好財務管理工作。為了進一步提升企業(yè)的財務管理水準，各企業(yè)集團有必要采取種種有效方法，加大對企業(yè)財務員工治理力度，優(yōu)化財務人員結構。
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